V. "Minőségi Hét" II. [antikvár]

- 11 -Teljeskörű Minőség - egy módszer, amely eredményt hozDávid HutchinsA néhai Kaoni Ishikawa professzor egy korai munkájában a sinkanzen vagy repülő vonat meggyőző sebességét használta fel, hogy grafikus ábrázolást adjon a nyugati minőségfelfogás és a jq>án közti különbségekre vonatkozóan.Abban az időben a sinkanzen volt messze a leggyorsabb vonat a világon, ennek oka a n^ai professzor szerint az volt, hogy ellentétben vetélytársainak többségével a sinkanzenben minden kocsiban motor volt, míg a többieknek csak az elején volt mozdony. Azt állította, hogy a minőség ugyanígy működik. Minden osztályban vagy részlegben saját mozgató erőt építettek, míg a nyugati minőségtörekvésekben azt a minősé^észleg írta elő vagy ösztönözte. AzóU hosszú utat tettünk meg. Az elmúlt évtized táján a minőséget felszabadították attól, hogy a minőségügyi részleg egyedüli területe legyen és az fontosabb szerepet kapott a szervezet irányításában.Még nem érkeztünk el odáig, hogy minden részlegben legyen egy motor, de hosszú utat tettünk ebben az irányban.A haladás ellenére is sok hiányosság van még a nyugati felfogásban a minőségrendszerek megvalósításában elért sikerek ellenére.A két legnagyobb gyengeség: egyrészt a politika és stratégia szerepének, másrészt az emberekre vonatkozó politikák fontosságának rendkívül hiányos értelmezése. Mivel ezek egymásra hatnak, egy szervezet dinamikus ereje nem szabadítható fel hiánytalanul addig, amfg mindkét problémát nem oldják meg.Mint mondtuk, a teljeskörű minőség abból származik, hogy egy szervezet minden szintű összes alkalmazottainak erőforrásait serkentik, hogy munkájukban a legjobbakká váljanak, önszerveződő munkacsoport tevékenységek, mint a minőségkörök, lényegesek ehhez, de még csak nem is súroltuk témánk felületét. Ezek segítségével a szervezetnek lesznek eszközei céljai elérésére, de ha ezek nem megfelelőek vagy rosszul értelmezettek, az eredmények szegényesek lesznek.--Sikert csak akkor lehet elérni, ha a helyes politikát világosan meghatározzák és hatásosan kibontják a szervezet minden szintjén.Amíg az európai önértékelés kritériumai nem jelentek meg, nagyon kevés szervezet volt tudatában, hogy valamilyen kapcsolat volt vagy kell legyen egyrészt a politika és stratégia között, másrészt az emberekkel kapcsolatos tevékenységek között. Legtöbb esetben a vállalati tervezést úgy tekintették, mint teljesen pénzügyi feladatot. A felvilágosodottabb szervezetek néha kísérleteztek a célok alapján való vezetéssel és figyelembe vették olyan guruk" tanítását, mint Drucker, Porter, Pascali, Hamel, Kakabadsi, stb. is. Nem értékelték viszont elég szélesen a köztük lévő kapcsolatot és a lebontási folyamatot. Annak felismerése, hogy a szervezet gondolkodásán erőteljesen változtatni kell, mindenekelőtt a nyugati multinacionális vállalatok igazgatótanácsától indult ki. Szembetalálkoztak ugyanis az ellenállhatatlannak tűnő japán konkurenciával. E vállalatok nagy részének piaci részesedése pár év alatt mélyre süllyedt.